Скандалите в офисе? Вызывайте миротворца!

В офисах часто возникают такие ситуации, когда без приглашенного специалиста по примирению уже не обойтись.

"Одна хитрит, другой думает только о собственной выгоде, третий - шовинист. Люди жалуются мне, они возмущены, они не сдерживают крепких слов", - рассказывает Фелисити Стедман, специалист по урегулированию конфликтов из Великобритании.

Она уже более 26 лет выполняет роль миротворца в офисных войнах.

"Но потом они извиняются: "Мне жаль, я не знаю, что на меня нашло, я не такой человек, обычно я так себя не веду".

Это - зона офисных войн, где оружием становятся упреки, слезы и обиженное молчание, а сторонами конфликта - коллеги, которые не могут терпеть друг друга.

Вражда нарастает как снежный ком, а прогулы, больничные, судебные иски и снижение производительности, которые становятся ее следствием, приводят к миллионным убыткам.

Только в Соединенных Штатах за один 2008 год конфликты на рабочем месте стоили компаниям 359 млрд долларов, сообщает корпорация CPP, исследующая кадровые ресурсы.

Убытки подсчитали с учетом факта, что американские сотрудники тратят в среднем 2,8 часа в неделю на решение конфликтов.

В Германии и Ирландии эта цифра была еще выше - 3,3 часа. Вот почему компании все чаще обращаются к профессиональным посредникам.

Г-жу Стедман пригласили решить конфликт в одну юридическую компанию, две сотрудницы которой - обе уважаемые и важные для фирмы специалистки - полгода не разговаривали друг с другом.

Одной из них было около 30 лет, второй - 50.

"Отношения обычно портятся постепенно, а потом достаточно лишь искры - острого комментария в присутствии других или непоздравления с днем ​​рождения, - чтобы конфликт мгновенно разгорелся", - объясняет Стедман.

Она, как и все другие посредники, с которыми я общалась, не сообщает подробности конфликта, которые могли бы нарушить конфиденциальность сторон.

В этом случае все началось с комментария старшей юристки относительно рабочей дисциплины и отношения к дресс-коду младшей коллеги.

Для разрешения ситуации компания забронировала три конференц-зала в отеле, чтобы г-жа Стедман могла провести беседы с участниками конфликта как отдельно, так и совместно.

Сначала "были обвинения, неодобрительные комментарии в адрес друг друга, а потом слезы и много негатива", - рассказывает специалист.

У обеих женщин были разные взгляды на причины ссоры, но в конце концов они согласились оставить факты и сосредоточиться на своих чувствах. И они нашли таки общий язык - обе являются перфекционистками, преданными своему делу.

С помощью г-жи Стедман они выработали новые способы общения друг с другом, начиная с того, как они должны поздороваться следующим утром.

Методы работы

Чтобы наладить общение между людьми, посредники прибегают к различным концепциям - от психологических до философских.

Одна из них - это теория игр, которая среди прочего предполагает, что в каждой конфликтной ситуации необязательно кто-то должен победить, а кто-то проиграть, а вполне возможны два победителя.

"Прогресса можно достичь быстрее, если убедить людей, что для обеих сторон выгоднее сотрудничество, а не выяснение того, кто прав", - отмечает г-жа Стедман.

Из психологии медиаторы заимствуют модель транзакционного анализа. Это - интерпретация поведения человека, которая базируется на предположении, что каждый из нас имеет три состояния "я": взрослый, родитель и ребенок.

С помощью этой модели посредники определяют, не ведет ли себя человек в определенной ситуации, как "отец" или "ребенок". И если да, пытаются вернуть его к взрослому способу общения.

Специалисты по примирению не пренебрегают и шоковой терапией. Так, один из них зачитал сотрудникам компании недавно обнародованный документ, который американские спецслужбы разработали во времена Второй мировой войны.

Инструкция "Как саботировать рабочее место" должна была показать участникам конфликта, насколько разрушительным может быть их поведение.

Обед - время откровенных разговоров

В тупиковых ситуациях посредники прибегают и к еще более необычным тактикам.

День переговоров они часто начинают не с поисков компромисса, а с попытки понять мотивы поведения людей и суть проблемы.

Затем, во время обеденного перерыва, участников конфликта просят определить, чего именно они хотели бы от другой стороны и как они сами могли бы улучшить ситуацию.

"Когда люди озвучивают свои ответы, у них всегда оказывается много общего", - говорит Стедман.

Вопреки ожиданиям многих, успех переговоров часто зависит от того, готова ли одна из сторон пойти на больший компромисс.

Перед общей встречей участников конфликта инструктируют, как они должны вести разговор, а также - как правильно слушать. В частности, и о том, каким должен быть язык вашего тела, когда вы действительно слушаете.

Конфликт культур

Дэн Макфадден занимает должность медиатора Всемирного банка и Азиатского отделения ООН, а также является управляющим директором Центра по эффективному урегулированию споров в Азиатско-Тихоокеанском регионе.

Он отмечает, что в последнее десятилетие деятельность посредников по урегулированию конфликтов заметно выросла в регионе, прежде всего, в Сингапуре и Гонконге, где он живет.

Поскольку он владеет китайским, то часто работает с международными командами, помогая им преодолевать трудности в общении.

"Культурные различия усложняют проблему", - отмечает специалист.

• Хамелеон или оригинал: как правильно вести себя с коллегами?

Иногда, даже в сложных ситуациях, решение может лежать на поверхности. Как это было, например, в тайваньской компании по производству компьютерных деталей.

Руководитель компании - американец - постоянно проводил совещания с тайваньским менеджером в кабинете со стеклянными стенами.

В результате весь офис мог видеть, как он что-то энергично говорит и стучит пальцами по столу. Казалось, что он постоянно отчитывает менеджера.

"Менеджер чувствовал, что коллеги над ним смеются, и ситуация стала достаточно напряженной", - рассказывает Макфадден. Напряженность среди работников возросла настолько, что компания начала нести убытки.

Для разрешения конфликта пришлось попросить американского руководителя оставлять двери во время совещаний открытыми.

Так, чтобы все могли убедиться, что несмотря на эмоциональную жестикуляцию, это - только деловой разговор двух профессионалов, а не ссора.

Языковой вопрос

Элизабет Стоке, профессор социального взаимодействия из Университета Лоуборо, подчеркивает, что выбор слов имеет решающее значение.

Она проанализировала телефонные разговоры с потенциальными участниками переговоров. На вопрос "Есть ли у вас желание участвовать в разговоре?" ответ всегда был утвердительный.

"Только люди слышали слово "желание", они меняли свою позицию и соглашались. Ответить "нет"на этот вопрос означало бы показать, что они "не хотят пойти на встречу с оппонентом", но никто не хочет выглядеть невежливым", - объясняет г-жа Стоке.

• У тебя или у меня? Почему шведы не хотят работать в офисах

Никогда не вставляйте "но", когда извиняетесь, поскольку такие оправдания сводят на нет ваши добрые намерения, советует г-жа Стедман.

Как остановить ссору?

"Когда ваш коллега скандалит или даже просто говорит что-то обидное, не стоит отвечать тем же, ведь ваш ответ сразу превратит его из обидчика в жертву. Я бы посоветовала быть как можно более любезным и таким образом выбить у него почву из-под ног".

Впрочем, когда отдельные недоразумения превращаются в настоящую вражду, время вызвать миротворцев.

"Задача посредников - помочь людям наладить диалог, когда эмоции мешают им это сделать, и ситуация вышла из-под контроля", - говорит г-жа Стедман.

А самое приятное, что может быть для профессионального медиатора, это услышать, как бывшие заклятые враги теперь мирно сотрудничают.

"Во время ссоры люди превращаются в тех, кого они сами не узнают, а мы помогаем им вновь обрести себя", - добавляет г-жа Стедман.

Прочитать оригинал этой статьи на английском вы можете на сайте BBC Capital