워크라이프: 직장인들의 필수 생존기, '성장 마인드셋'

오랫동안 기업 오너들은 노동자들에게 "성장 마인드셋"을 주문해 왔다. 그런데 오늘날 성장 마인드셋의 중요성이 전례 없이 높아졌다. 다행히 이 성장 마인드셋은 훈련으로 충분히 습득할 수 있다.

업무 환경이 매일 급변하는 '그 순간'은 업무상 난관에 대한 자신의 대처 역량을 키우기에 가장 좋은 시점이다. 다양한 난관이 소나기처럼 쏟아질 때, '자신의 성장을 이끌어줄' 기회 역시 우후죽순 솟아나기 때문이다. 이처럼 우리가 어떤 업무를 해낼 수 있는지 여부를 따지고 끝나는 것이 아니라, 그 안에서 자신의 능력을 키워낼 수 있다는 적극적 사고 방식이 바로 성장 마인드셋이다.

그러나 이 같은 '할 수 있다'는 사고 방식은 생각보다 쉽지 않다. 난관을 회피하지 말고, 비판으로부터 배워야 하며, 어려운 상황에서도 포기하지 않는 습관이 필요하기 때문이다.

그런데 아무리 강인한 의지를 품어도, 의심이나 두려움이 일어나는 건 어쩔 수 없다. 심리학자이자 '그로스 마인드셋 워크북'의 저자인 일레인 엘리엇-모스크바는 "우리는 태생적으로 자신의 감정에 종속된다"고 말했다. "어떤 사람이 '나는 능력이 부족해'라고 말한다면, 그게 자신의 능력에 대한 개인적 평가임에도 그 평가가 갖는 힘은 매우 강력합니다."

그러나 성장 마인드셋의 핵심은 난관에 봉착했을 때 '나는 무능력해' 또는 '이 일에 적합하지 않아'라고 생각하지 않는 것이다. 대신 이를 배움의 기회로 생각할 수 있어야 한다. 이러한 사고 방식을 키운다면 그 열매는 굉장히 달콤할 것이다. 성장 마인드셋은 스트레스 관리, 동료와의 우호적 관계 구축, 실패 대처, 경력 개발에 도움이 되는 유용한 특성 쌓기 등에 긍정적으로 작용하기 때문이다.

성장 마인드셋이란?

성장 마인드셋은 교육 관련 이론으로 1988년에 처음 등장했다. 엘리엇-모스크바는 "똑똑한 아이들이 자신이 가진 우수한 능력에도 불구하고 왜 난관 앞에서 실패하는지와 관련 있는 이론"이라고 말했다. 이 관점에서는 성공의 핵심 요인으로 타고난 능력보다는 어려움에 대한 학생들의 태도를 꼽는다. 주어진 상황에서 '우리가 무엇을 얻을 수 있다'는 생각이 결과에 상당한 영향을 줄 수 있다는 것이다.

스탠포드 대학의 심리학자인 캐롤 드웩은 어떤 일의 결과를 좌우할 수 있는 사고 방식을 두 가지로 나눴다. '고정 마인드셋'과 '성장 마인드셋'이다. 엘리엇-모스크바는 "고정 마인드셋은 자신의 능력이 어떻든 그 능력을 바꾸기 위해 자신이 할 수 있는 게 많지 않다는 사고 방식이지만 성장 마인드셋은 자신이 능력이 신장 가능하고 달라질 수 있다고 생각하는 것"이라고 말했다.

사람에 따라서는 이러한 사고 방식 중 거의 일관되게 한 가지 사고 방식이 두드러진 경우가 있다. 하지만 보통은 사안별로 고정 마인드셋을 보이기도 하고 성장 마인드셋을 보이기도 한다.

그런데 보통 난관을 만나면, 사람들은 고정 마인드셋을 보이는 경우가 많다. 엘리엇-모스크바는 직장 상사에게 비판을 받거나 새로운 업무로 어려움을 겪었을 때 '나는 이 일에 적합하지 않은가 보다'라고 생각하는 것을 예로 들었다. 어려움 속에서 "나는 능력이 부족해" 또는 "나는 이것은 할 수 없어"라고 생각하는 게 고정 마인드셋의 반응일 수 있다는 것이다.

하지만 같은 상황에서도 성장 마인드셋의 접근 방식은 다르다. 성장 마인드셋을 가진 사람들은 그런 순간을 자신의 실패로 보지 않고 자신을 개선할 시점이라고 생각한다. 그리고 결정적으로 그러한 개선을 자신이 할 수 있다고 믿으며, 난관 극복을 위해 문제를 점진적인 실행 단계로 쪼갠다.

이 같은 성장 마인드셋은 따뜻한 온실을 벗어나 어느 정도의 위험과 불확실성, 새로운 것을 시도할 때 생기는 실패 가능성을 끌어안는다는 뜻이다. 런던에서 마인드셋 코치로 활동중인 이사벨라 베누르는 "이러한 태도는 약간의 괴로움과 동시에, 재미를 준다"고 말했다. "새로운 시도가 잘못될 수 있다는 위험을 감수해야 하죠. 하지만 뭔가를 배우면서 개인적으로 성장할 수 있는 잠재력이 그 안에 있어요."

왜 지금 성장 마인드셋이 중요한가?

'할 수 있다'는 사고 방식은 직장에서 굉장히 유익하다. 이러한 사고 방식을 가진 노동자들에게선 자신이 하는 일은 물론 조직에 적응하고 기꺼이 진화하겠다는 의지가 드러난다. 그러나 이게 다가 아니다. 성장 마인드셋을 키우면 난관을 극복할 가능성이 높아질 뿐만 아니라, 더 큰 자신감을 갖게 돼 어려움을 겪고도 회복할 수 있는 능력이 올라간다.

많은 이들이 팬데믹 여파로 정신적 고통을 겪고 있는 오늘날, 성장 마인드셋이 요구되는 것은 이 때문이다. '갤럽'의 2022년 직장 현황 조사에 따르면, 2020년 팬데믹이 시작된 이후 전 세계 노동자들의 스트레스 지수는 계속해서 상승했다. '웰빙 프로젝트'가 2022년 진행한 비슷한 조사에서도, 노동자들의 어려움으로부터 회복하는 능력이 두드러지게 낮아진 것으로 나타났다. 또한 특히 관리자가 아닌 이들에게선 높은 번아웃 가능성이 엿보였다. 베누르는 "사람들은 직장 업무 및 개인 생활에서 이중 압박을 받으며 바쁘게 끌려가고 있다"고 말했다. "직장 내 관리자들도 직원들이 매일 다양한 어려움과 사투를 벌이고 있다는 걸 파악하고 있을 겁니다."

성장 마인드셋은 이러한 어려움에 대처하는 틀이자, 어려움을 자신이 관리할 수 있는 단계로 쪼개는 접근법이다. 베누르는 "성장 마인드셋이 없는 상태에서 압박을 받으면 우리는 통제할 수 없는 것에 집중하는 경향이 있다"고 말했다. "하지만 우리가 영향을 줄 수 있는 것에 집중하는 것이 훨씬 더 낫습니다." 어려운 상황에 처했을 때, 활용할 수 있는 자신의 강점을 찾아낸 다음 약점 개선을 위한 계획을 세우는 것이 그 시작이다.

또한 실용적인 관점을 취하면, 어려움에 압도당하지 않을 수 있다. 예를 들어 베누어는 "(성장 마인드셋의 실용적 관점을 가지면) 상사로부터 불가능해 보이는 업무 지시를 받았을 때, '기한 내에 업무 완수가 어려울 것 같다' 또는 '명확한 이해를 위해 추가 회의가 필요하다'고 말할 수 있을 것"이라고 했다. "자신이 가진 능력을 긍정하고 약점을 자책하지 않는 것이죠. 그래서 '이 업무를 위해 추가 지원이 필요하다'고 말할 수 있게 되는 겁니다."

성장 마인드셋은 개인적으로 훈련하는 것도 좋지만, 기업 차원에서 전 직원에게 성장 마인드셋을 장려하면 그 결과는 훨씬 더 커질 수 있다. 베누어는 "(기업이 시도할 만한 일은) 사람들이 실패보다는 피드백에 집중하도록 장려하는 것"이라고 말했다. 그렇게 되면 직원들이 어려운 프로젝트를 처리할 동기가 생기고 배우는 문화가 내재화될 수 있다. 연구에 따르면 노동자들도 이를 강력히 원하고 있다. '맥킨지'의 2022년 조사에서 노동자의 41%가 직장을 그만두는 가장 큰 이유로 경력 개발 및 승진 기회의 부족을 꼽은 것은 이를 방증한다.

어떻게 성장 마인드셋을 키울 수 있을까?

성장 마인드셋을 키우는 첫 걸음은 자각이다. 난관을 만났을 때 마음이 불편하거나 자신이 이 일에 적절한 사람이 아니라는 생각이 든다면 이것이 고정 마인드셋의 반응임을 자각하는 것이다. 엘리엇-모스크바는 그러한 감정이 든다는 것을 자책하지 말고, 그 감정 자체를 인지하고 받아들이라 조언했다. "그런 다음 성장 마인드셋의 반응이었다면 했을 법한 일을 신중하게 떠올린 뒤 이를 단계적으로 시도하라"고 말했다.

자신의 고객이 난관 앞에서 성장 마인드셋을 갖출 수 있도록, 베누어는 거대해 보이는 문제를 보다 작은 조각으로 나누는 시도를 한다. 동료 앞에서 프레젠테이션을 해야 하는 상황에서 떨고 있는 한 사람이 있다고 하자. 베누어는 이 같은 상황에서 "지금 자신의 상황 중 얼마나 많은 것이 생각이고 얼마나 많은 것들이 사실인지"를 따져 묻는다. "당신은 말을 할 수 있나요?"(베누어) "네."(고객) "그러면 당신은 과거 두 명 이상 앞에서 말해본 적이 있나요?" "그렇죠." "이전에 프레젠테이션 슬라이드를 작성해본 적이 있나요?" "네 있어요." "그럼 당신이 이 일을 하는 데 필요한 게 다 있는데, 어떤 점이 불편해요?"

이처럼 거대해 보이는 난관을 작은 부분으로 쪼개어 보면, 우리가 집중적으로 학습할 요소들을 충분히 달성 가능한 수준으로 좁힐 수 있다.

다만 학습은 타인의 도움이 필요한 경우도 있다. 성장 마인드셋의 핵심 개념 중 하나는 다른 사람들을 경쟁자가 아닌 영감의 원천으로 보는 것이다. 이러한 접근법은 팀내 협업을 증진하는 데도 도움이 된다. 엘리엇-모스크바는 "노동자들이 다른 사람을 경쟁자가 아닌 자원으로 본다면 다른 사람들의 기술과 능력을 공유하고 동료 직원으로부터 배우는 것에 개방적이 될 것"이라고 말했다.

물론 처음에는 어려울 것이다. 하지만 고정 마인드셋을 인식하고 성장 마인드셋을 실천하는 것은 시간이 지나면서 더 쉬워질 것이다. 베누어는 "성장 마인드셋은 용기를 복돋아주는 태도"라고 말했다. "그렇게 시도를 거듭하다 보면, 당신은 정말로 발전하고 성장할 수 있을 겁니다."