Apa yang Anda tak ketahui tentang menjadi bos

Kebanyakan orang merasa menjadi bos lebih banyak enaknya daripada tidaknya. Tapi, tak ada yang mengetahui mudah dan susahnya menjadi bos, serta hal-hal tak terduga yang dialami karena naik jabatan.

Jauh sebelum Roman Stanek menjadi pendiri dan direktur utama GoodData, yaitu perusahaan perangkat lunak berbasis 'awan' dan penganalisis data yang berlokasi di San Fransisco, dia hanyalah seorang insinyur yang dihormati.

Setelah beberapa kali naik pangkat di perusahaan-perusahaan perangkat lunak, pada 1997 insinyur tersebut akhirnya memberanikan diri untuk menjadi direktur utama perusahaan perangkat lunak, NetBeans.

Jauh dari bidang keinsinyuran, Stanek tiba-tiba harus membangun keterampilan-keterampilan baru, salah satunya adalah menjadi manajer sekaligus pemimpin.

Berbagai hal yang dia alami tidak selalu berjalan lancar.

Saat Sun Microsystems menawarkan untuk membeli NetBeans pada 1999, Stanek berpikir dia bisa mengelola akuisisinya sebagian besar di rumah (masing-masing karyawan), sampai dia mengetahui perusahaan Sun Microsystems memiliki tim berjumlah ratusan orang yang bekerja dalam proyek tersebut.

Ada beberapa argumen yang terjadi dan masa suram sewaktu Stanek berpikir seluruh perjanjian akan berantakan.

Kejadian tersebut adalah gejolak pengalaman awalnya di manajemen atas, dan benar-benar situasi tidak menyenangkan.

“Prosesnya benar-benar menyakitkan,” kenang Stanek. “Kejadian tersebut yang mengubah saya dari seorang manajer tingkat menengah menjadi manajer atas,” tambahnya.

Jika Anda sedang dalam proses naik jabatan, Anda perlu bersiap-siap.

Mereka yang pernah mengalaminya mengatakan pengalaman manajemen menengah sedikit membantu untuk mempersiapkan seseorang menduduki tingkat atas, yang mana tiba-tiba setiap keputusan yang diambil menjadi lebih susah dan kerugiannya lebih besar daripada yang dipertaruhkan.

Lalu, bagaimana mempersiapkan diri untuk menduduki posisi Anda di level atas?

Menguasai hal-hal yang buruk

Pertama-tama, bersiaplah untuk menangani segala hal yang buruk di perusahaan Anda.

Jika Anda adalah manajer eksekutif yang bagus, Anda sudah mendelegasikan sebagian besar keputusan-keputusan harian yang harus diambil.

Artinya, hanya tinggal keputusan-keputusan berat yang ada di tangan Anda.

Keputusan tersebut membawa Anda ke masa-masa penting, karena masalah-masalah yang ada, tak seorangpun ingin menanganinya.

"Jadi menangani hal-hal terburuk adalah keterampilan pertama yang perlu Anda kuasai saat menuju level atas," kata Linda A Hill, profesor administrasi bisnis di Harvard Business School.

“Orang-orang yang dipromosikan ke posisi kepemimpinan atas sering kali terkejut mendapati kondisi pekerjaannya yang negatif,” kata Hill.

“Keputusan-keputusan yang mudah (diambil) ditetapkan oleh orang-orang yang berada di tingkat bawah Anda. Jadi, tinggal keputusan-keputusan sulit yang ada di tangan Anda,” tambahnya.

Di manajemen atas, dilema perihal etika yang lebih rumit.

Perubahan-perubahan kultur mempengaruhi jauh lebih banyak orang daripada jumlah tim yang dulu Anda kelola.

Jika mengubah arus pengelolaan manajemen menengah, maka akan mengubah seluruh arah jalannya perusahaan, akibatnya sangat lebih berisiko daripada sewaktu Anda hanya menjabat sebagai manajer tingkat menengah.

Tambahan lagi, sebagai anggota tim manajemen atas, Anda diharapkan untuk lebih memikirkan perusahaan.

Dulu, sewaktu menduduki manajemen menengah, bos-bos yang baik akan memikirkan timnya lebih dulu.

Namun kini (di manajemen atas), kata Hill, keputusan-keputusan yang diambil harus dibuat dengan masukan-masukan dari departemen lainnya demi kepentingan perusahaan seutuhnya.

“Meskipun Anda seorang bintang, jika Anda adalah manajer yang unggul maka Anda akan tetap memerlukan tim yang sehat, orang-orang yang bisa Anda percayai untuk menjalankan bisnis,” kata Hill.

Mencari kawan-kawan seperjuangan

"Saat Anda menjalankan perusahaan, waktunya untuk mencari kawan-kawan yang berada di situasi yang sama," kata Mark Fagan, salah seorang pengelola kantor firma akuntan, Citrin Cooperman, di Connecticut, Amerika Serikat.

Fagan sudah mengaudit beberapa ribu perusahaan selama 31 tahun masa kariernya.

Dia melihat banyak manajer level menengah yang berhasil atau gagal sewaktu mereka dipromosikan ke tingkat atas.

Beberapa penyebab kegagalan mereka adalah mencoba melakukan segala hal tanpa ada masukan.

“Direktur utama memerlukan (orang-orang) di lingkaran dalam. Mungkin bukan mereka yang berada setingkat dengan Anda di perusahaan yang sama, karena mereka mungkin memberikan dampak negatif terhadap keputusan yang Anda buat,” kata Fagan.

“Anda mungkin perlu untuk mencari orang-orang di luar perusahaan Anda yang berada di situasi yang sama seperti Anda,” sarannya.

Semua adalah keputusan Anda

Pada akhirnya, keputusan akhir ada pada Anda, keputusan yang baik maupun yang buruk.

Tingkat tanggung jawab akhir menjadi bagian tersulit untuk dikuasai sebagai seorang direktur utama, ujar Autumn Manning, yang menjalankan firma keterlibatan karyawan, YouEarnedIt.

Kadang-kadang semua terserah Anda dalam membuat keputusan yang tidak populer, keputusan yang akan mengecewakan orang-orang yang bekerja dengan Anda selama bertahun-tahun.

Bagi Manning, dia telah menetapkan membagi pembuatan keputusan-keputusan yang dia yakini dan keputusan lainnya yang dia perlu bantuan.

Dia lebih baik dalam membuat keputusan yang berhubungan dengan produk, katanya, sedangkan keputusan lainnya yang berhubungan dengan arus kas, Manning meminta bantuan direktur operasionalnya.

“Pada akhirnya, Anda memiliki wewenang akhir sebagai direktur utama,” kata Manning.

“Anda harus siap untuk membuat keputusan. Anda harus mampu untuk mengatakan (keputusan) ini atau (keputusan) itu. Jika tidak, segala urusan di perusahaan akan berhenti karena menunggu Anda,” lanjutnya.

Pentingnya duduk bersama untuk berdiskusi

Selama masa akuisisi NetBeans, Stanek mempelajari sebuah pelajaran yang masih berdampak pada caranya membuat keputusan 17 tahun kemudian.

Seluruh (proses) perjanjian terus terhenti karena adanya beberapa kata sepele di dalam kontrak, hal-hal omong kosong yang memicu email berantai dan pertikaian antara kedua belah pihak.

Stanek pun mempekerjakan tim akuisisinya sendiri, dan akhirnya dia menyadari bahwa kedua belah pihak yang bekerja di kantor berbeda diperlukan untuk berkumpul untuk mencari jalan keluar permasalahan.

Saat mereka akhirnya berada di satu ruangan, perjanjiannya berhasil.

“Apa yang saya pelajari adalah jarak menciptakan ketidakpercayaan,” ujar Stanek.

“Orang-orang yang tidak pernah bertemu sebelumnya (menjadi) bertengkar (hanya) karena kata-kata (di email). Mereka akan menemukan jalan tengah jika mereka bertemu,” sambungnya.

Stanek menitikberatkan pentingnya mereka yang berada di tempat berjauhan yang mengerjakan suatu proyek untuk bertemu dari awal, (sehingga bisa saling) membuat hubungan personal yang nantinya membantu jika ada hal-hal salah.

“Sebagai seorang direktur utama, situasi tersebut merupakan pengalaman bagus untuk dilalui, walaupun sangat menyakitkan,” ucap Stanek.

Jika Anda naik jabatan, situasi seperti itu mungkin menanti Anda.

Tapi pelajarilah hal tersebut, cari tahu bagaimana membuat keputusan besar, maka Anda akan menemukan tempat nyaman di sudut kantor Anda.