Мекдоналдс: Ресторан који је покренуо револуцију у пословању

Кад је Реј Крок први пут рекао браћи Мекдоналд да би требало да отворе више ресторана, одговорили су му гримасом.

Година је била 1954. Место: Сан Бернардино, Калифорнија, тада мирни град на ивици пустиње, осамдесетак километара источно од Лос Анђелеса.

Крок је продавао машине за милкшејк, а Ричард и Морис (Мек) Мекдоналд били су међу његовим најбољим муштеријама.

Њихов ресторан био је мали, али је продавао много шејкова. Очигледно су нешто радили како треба.

Али нису желели да се шире.

„Седимо свако вече на трему и гледамо залазак сунца. Мирно је", објаснио је Мек.

Отварање још огранака само би им донело главобоље - путовања унаоколо, проналажење локација, бирање менаџера, одседање у мотелима. Зашто би се мучили? Већ су зарађивали више него што могу да потроше.

То Кроку није имало смисла. „Његов став био ми је потпуно стран", присетио се он касније.

И зато је убедио браћу да му дозволе да он прошири њихов ланац ресторана. Када је Крок умро, три деценије касније, Мекдоналдс је имао хиљаде ресторана и зарађивао милијарде долара.

Што само показује да нису сви успешни предузетници исти. Имају различите таленте и желе различите ствари.

Узмите на пример Дика и Мека. Они су били бриљантни у проналажењу начина да унапреде прављење хамбургера.

Џон Ф. Лав написао је у књизи Мекдоналдс: Иза лукова, да су браћа радила са локалним занатлијама на изради нове врсте шпатле, новог дозатора који ставља исту количину кечапа и сенфа сваки пут и ротирајућој платформи како би се убрзао процес састављања меса, земички и прилога.

Оно што је Хенри Форд урадио за аутомобиле, браћа Мекдоналд су урадила за хамбургере и помфрите: разложили су процесе на просте, репетитивне задатке.

То је значило да су могли да избацују храну брже, јефтиније и доследније. Није било ничег сличног на тржишту.

Али кад је у питању свет око њих, браћа су била поприлично необавештена.

Кад је конкуренција почела да им вири кроз прозоре, вадећи бележнице и цртајући планове, Дик и Мек су се само смејали. Кад би их неко питао за те генијалне држаче за прилоге, весело би поменули другара занатлију. Нико од њих се није потрудио да патентира дизајн.

Неки људи су желели више од украдених скица, тако да су браћа кренула да продају франшизу - у одређеној мери.

За једнократну накнаду, могли сте да купите нацрте њихове зграде, са све златним луковима, петнаестостраним описом њиховог „Система убрзане услуге" и недељу дана обуке. После тога, франшизе су морале саме да се снађу.

Дик и Мек нису очекивали да ће њихови ученици служити исти јеловник или чак користити исто име. Кад је њихов први првцати корисник франшизе поменуо да ће нови ресторан исто назвати „Мекдоналдс", Дик је одговорио: „Побогу, зашто?"

У ову добро разрађену кухињу и напола осмишљену франшизну операцију ушетао је човек другачијих способности и жеља.

Реј Крок је био у педесетим годинама и борио се са дијабетесом и артритисом.

Али више га је занимао новац од мирних залазака сунца и обожавао је живот трговачког путника.

Крок је касније написао да је „проналажење локација за Мекдоналдс било креативно најиспуњенија ствар коју је могао да замисли."

Док су браћа преиспитивала процес прављења помфрита, Крок је преиспитивао концепт франшизе.

Сама идеја није била нова. Реч „франшиза" потиче од старе француске речи „франш", што значи „слободно" или „изузето".

У давна времена, монарх би могао да вам додели франшизу која би вам пружила ексклузивна права да радите нешто - продајете оклоп или водите сточну пијацу - у одређеном простору, на договорено време.

У 19. веку, на пример, могли сте купите ексклузивна права да продајете сингерице у одређеном делу града.

Данас се франшизне операције налазе свуда. Одседните у хотелу Хилтон или Мериот, изнајмите кола од Херца или Еуропкара или купујте у Севен-илевен или Карефоуру и вероватно ћете имати посла са власником франшизе.

Чини се да је идеја пословног формата франшизе потекла 1890-тих од Канађанке Марте Матилде Харпер.

Ова бивша слушкиња је изградила међународну мрежу салона лепоте. Њене франшизе преобратиле су животе многих других младих слушкиња.

Али ресторани брзе хране из педесетих подарили су франшизи њен данашњи облик, не само Мекдоналдс већ и Бургер Кинг, Кентаки Фрајд Чикен и многи други данас заборављени брендови.

Кроков велики допринос био је важност уједначености.

Нисте само продавали право на име и методе компаније - ви сте наметали обавезу да се ствари раде на одређени начин.

Мекдоналдс је отворио стални центар за обуку - Универзитет Хамбугер. Полазници су, између осталог, учили како да изаберу најбољи кромпир.

Инспектори су проверавали да ли корисници франшизе кувају храну на правој температури и одржавају купатила чистим. Њихови извештаји били су исписани на 27 страна.

На први поглед, франшиза није привлачна опција за младе будуће власнике ресторана.

Зар не бисте желели да осмислите властити бренд и развијете властити јеловник? Зашто платити корпорацији Мекдоналдс 45.000 долара плус четири одсто од укупне зараде, само да би вам стигао инспектор да гледа како рибате властите тоалете?

Е, па највећи део онога што сте купили управо су предности бренда - а ако вас надгледају да би се осигурали да не хватате кривине и потенцијално оштетите бренд, можете бити сигурни да се исто дешава и вашим другим колегама - корисницима франшизе.

А што се тиче продавца франшизе, зашто он не би био власник и сам управљао новим огранцима? Многе компаније раде и то - од 36.000 ресторана, око 15 одсто је у власништву Мекдоналдса.

Али корисници франшизе доносе много компанији, као што је готовина: отварање Мекдоналдс ресторана може да кошта више од милион долара.

Корисници франшизе доносе и локално знање, што је посебно важно ако се ширите у нову земљу чију културу не познајете.

А ту је и мотивација: власник-менаџер са властитим новцем у игри уложиће више напора и више ће водити рачуна о трошковима, него менаџер на корпоративној плати.

Економиста Алан Кругер пронашао је доказе који поткрепљују ову мисао: радници и надзорници смене наводно зарађују више у ресторанима брзе хране у власништву саме компаније него корисника франшизе.

Наравно, обе стране сносе одређене ризике. Власник франшизе мора да верује да ће корисник франшизе вредно радити; корисник франшизе мора да верује да ће власник франшизе стварати и рекламирати узбудљиве нове производе.

Кад обе стране брину да ће она друга да забушава, то је познато као „морална опасност две оштрице". Грана економије по имену теорија делања покушава да разуме како уговори о франшизи решавају овај проблем кроз мешавину плаћања унапред и исплате у процентима.

Али чини се да функционише, можда зато што - као Крок и браћа Мекдоналдс - различити предузетници желе различите ствари.

Неки људи желе слободу да воде властите послове, од дана до дана, али их не занима да развијају производ или граде бренд.

Један од раних корисника франшизе браће Мекдоналдс схватио је да му се не допадају превише њихови златни лукови, па је дао налог градитељима да их изоштре и назвао ресторан Врхови.

Била су то времена импровизације. Ових дана, расподела предузетничког рада вероватно је једнако испарцелисана као вртешка пуна хамбургера.

Аутор пише колумну „Економиста на тајном задатку" за Фајненшел тајмс.

Пратите нас на Фејсбуку и Твитеру. Ако имате предлог теме за нас, јавите се на [email protected]