از فوکوشیما تا کرمانشاه و درس‌هایی برای آینده

فراموش کردن رخدادها و به تاریخ پیوستن آنها بخشی از ذات زمان و ذهن انسان است. گاه اتفاقاتی فراموش می‌شوند که نه تنها سرنوشت مردم یک منطقه بلکه در پاره‌ای موارد سرنوشت بسیاری از کشورها را برای سالها تغییر داده‌اند.

رخدادهایی با احتمال وقوع کم ولی با تاثیرات بسیار که در مواردی غیرقابل کنترل، گاهی ناشی از خطای انسانی و غالبا ترکیبی از این دو بوده‌اند.

زمین‌لرزه رودبار و منجیل، رکود اقتصای سال ۲۰۰۸، انفجار چاه نفت خلیج مکزیک، حوادث فوکوشیمای ژاپن و زلزله اخیر کرمانشاه، مثال‌هایی از این جمله‌اند.

این نوشتار کوتاه در نکوهش مجموعه‌ها یا افراد یا برای بیان مکرر آسیب‌های انسانی و مادی ناشی از این حوادث نیست، بلکه هدف آن تأملی در نحوه برنامه‌ریزی و روش مواجهه با رخدادهایی با احتمال وقوع اندک، اما با پیامدهای منفی بسیار است به این امید که در آینده خسارات چنین حوادثی کاهش یابد.

زمانی که تونی هیوارد در سال ۲۰۰۷ به ریاست شرکت "بی پی" برگزیده شد وعده داد که رعایت مسائل ایمنی را اولویت اصلی کار خود قرار دهد، از جمله قوانینی که او پیشنهاد داد، این بود که اگر کارمندی با لیوان قهوه خود در حال حرکت در محیط کار است، حتما آن لیوان مجهز به درپوش باشد.

اما سه سال بعد در زمان مدیریت او انفجار سکوی نفت در خلیج مکزیک بوقوع پیوست که منجر به یکی از بزرگترین و بدترین فجایع انسانی تاریخ آمریکا شد. کمیسیون تحقیق علت این فاجعه را ضعف مدیریتی در شناسایی ریسک‌های موجود، عدم ارزیابی صحیح و فقدان آمادگی برای آنها اعلام کرد.

این حادثه به وضوح نشان می‌دهد که شناسایی صحیح خطرات بالقوه چقدر با ابلاغ دستوری مجموعه‌ای از مقررات متفاوت است. شاید یکی از دلایل این است که مدیران اغلب توانایی خود را در تأثیرگذاشتن بر اتفاقات آینده دست بالا می‌گیرند و در مورد دقت پیش بینی‌هایشان و ارزیابی مخاطرات پیش‌رو اعتماد به نفسی بیش از اندازه دارند و به بازه بسیار محدودی از مسائلی که ممکن است اتفاق بیفتد، اکتفا می‌کنند.

اما چنین نگاهی به شیوه‌ای خطی، (فقط) آینده را از روی شواهدی محدود که به سادگی در دسترس است استخراج می‌کند بدون اینکه به ضعفهای این روش در درک آینده‌ای به شدت نامعلوم و متغیر بیاندیشد. متاسفانه در این مسیر افراد به شکل یک طرفانه‌ای سعی در تایید نظرات خود دارند به نحوی که تنها به مطالب و اطلاعاتی استناد می‌کنند که تایید کننده نظر آنها باشد.

به صورت کلی احتمال پیش‌بینی وقوع فجایع طبیعی که تاثیرات آنی به همراه خواهند داشت وجود دارد اما مشکل در تعیین زمان وقوع این پدیده‌هاست.

به عنوان مثال متاسفانه احتمال وقوع زلزله در بسیاری از مناطق شهری ایران وجود دارد اما زمان آن مشخص نیست و یا این که ما می‌دانیم زمانی در بخشی از کالیفرنیا در آمریکا زلزله روی خواهد داد اما کجا و چه زمانی را نمی توانیم پیش‌بینی کنیم.

زلزله و سونامی متعاقب آن که در سال ۲۰۱۱ در ژاپن به وقوع پیوست نیز از این نمونه است. حوادثی از جمله تخریب نیروگاه فوکوشیما در ژاپن نشان می‌دهد که چقدر سخن گفتن از اهمیت حیاتی چنین مخاطراتی و بیان لزوم آمادگی برای آنها ساده و مواجهه واقعی با آشفتگی رویدادهایی با احتمال وقوع کم اما با پیامدهای فراوان دشوار است.

شاید اولین نکته در این زمینه برنامه‌ریزی برای واکنش به این اتفاقات باشد. به عنوان مثال برنامه‌ریزی برای امکان وقوع یک زمین‌لرزه شدید و سونامی متعاقب آن در ژاپن از گذشته در نظر گرفته شده است حال آنکه در سال ۲۰۱۱ نه شرکت برق توکیو (تپکو) و نه دولت ژاپن پاسخگوئی مناسبی به توالی اتفاقاتی که رخ داد، نداشتند. این رویدادها اگر چه بعید بودند اما احتمال به وقوع پیوستنشان وجود داشت و باید در نظر گرفته می‌شدند.

در مورد نیروگاه فوکوشیما اگرچه دولت به سرعت هدایت بخش عمده ای از بحران پس از زمین‌لرزه و سونامی را بر عهده گرفت اما در ابتدا در زمینه اینکه چه کسی مسئولیت نیروگاه را به عهده دارد سردرگمی وجود داشت: آیا این شرکت تنظیم کننده مقرارت نیروگاه‌ها بود که باید وظیفه حل مشکل را به عهده می گرفت؟ نقش دولت در این زمینه چه بود؟ آیا مسئولیت حل مشکلات بوجود آمده خصوصی بود یا ملی؟

دولت ژاپن ابتدا (قبل از تشکیل یک نیروی کار مشترک) تصمیم‌گیریهای اصلی را به عهده شرکت برق توکیو (تپکو) گذاشت و بعد به انتقاد از این شرکت پرداخت، اگرچه بحرانی که به وقوع پیوست یک وضیعت اضطراری ملی بود و نیاز به تصمیم‌گیری در سطح ملی داشت. از سوی دیگر وجود اطلاعات گیج‌کننده بخش دیگری از مشکل بود.

سوالاتی اساسی در زمینه نیروگاه تخریب شده فوکوشیما وجود داشت از جمله اینکه عمق خسارات چقدر است. آیا سلامت مردم و وضعیت محیط‌زیست در معرض خطرند و چه اقداماتی برای کاهش ریسکهای موجود برداشته شده است. متاسفانه دولت و بخش خصوصی پاسخهای متناقض و گیج کننده‌ای به این گونه سوالات می‌دادند که تنها بر ابهامات موجود می‌افزود.

در این گونه موارد ضروری است که تنها یک مرجع رسمی جهت اطلاع‌رسانی انتخاب شود و این مرجع به شیوه‌ای قابل اطمینان و با صراحت کامل در مورد دانسته‌ها چیزهایی که هنوز مشخص نیستند و تلاشهای در حال انجام در جهت برطرف کردن نادانسته‌ها آگاهی رسانی کند. ابهام در نحوه اتخاذ تصمیم‌های لازم یا پروسه تصمیم‌گیری در پاسخگویی به مجموعه‌ای از بحرانهایی که رخ داده بودند نیز از جمله مشکلات مدیریتی نیروگاه فوکوشیما بود.

برای عموم مشخص نبود که فرآیند تصمیم‌گیری به چه شکل است و این تصمیم‌ها از میان کدام گزینه های موجود انتخاب می‌شوند. اتخاذ چنین روشی منجر به ایجاد این حس در بین شهروندان ژاپنی شد که نه دولت و نه بخش خصوصی قادر به اتخاذ تصمیمات صحیح و مدیریت فاجعه‌ای که رخداده بود نیستند.

متاسفانه در وقوع مجدد زمین‌لرزه و سایر فجایع طبیعی غیرقابل کنترل همچون سیل و یا رخدادهای ناشی از خطاهای انسانی تردیدی وجود ندارد؛ اما نکته مهم در مواجهه با این رخدادها نحوه مدیریت مخاطرات موجود و برنامه‌ریزی برای بدترین سناریوی ممکن است. نحوه مدیریت ریسک با روش مدیریت استراتژی بسیار متفاوت است.

در مدیریت ریسک تمرکز بر نکات منفی, تهدیدها و شکسته‌ است، نه بر فرصتها و موفقیتها. بیشتر مدیران نمی‌خواهند که هم اکنون در مورد اتفاقاتی که در زمان نامشخصی در آینده بوقوع می‌پیوندد هزینه کنند. آنها تلاششان برای بیان چیزهایی است که می‌توانند، نه تصمیم‌گیری در مورد نحوه واکنش به اتفاقاتی که از توان مدیریت آنها خرج است.

اما حقیقت این است که اینگونه فجایع به وقوع خواهند پیوست و ضروری است که تحلیل بدترین سناریوی ممکن در صورت بروز این وقایع و برنامه‌ریزی برای نحوه مواجهه با آنها توسط مجموعه‌های مستقلی صورت گیرد که منافعی در تاکیدی یکطرفه بر توانایی مدیریتی خود در صورت بروز این رویدادها نداشته باشند.