Menjaga hubungan baik dengan dewan direksi melalui bir

Pada tahun 2011, tidak lama setelah Mike Sharney menggunakan dana venture capital untuk perusahaan barunya di San Francisco, salah satu investor menanyakan sesuatu yang mengejutkan, "Jadi kapan kita mengadakan rapat pertama?"

"Saya bilang, 'Rapat dewan? Oh, ya, saya pikir kita harus melakukan rapat dewan'," itulah yang diingat Sharkey.

Sharkey dan pendiri lainnya Autopilot (sebuah bisnis otomatisasi layanan pemasaran), saudaranya Chris dan Peter, bukanlah orang baru dalam mendirikan perusahaan.

Mereka pertama kali melakukan hal ini saat masih belasan tahun di Australia, lewat sebuah perusahaan penyewaan rumah bernama Stayz, yang kemudian diambil alih HomeAway. Tetapi bisnis mereka di masa lalu tidak mengharuskan mereka memiliki dewan direksi.

Pada rapat direksi pertama Autopilot, mereka menjejalkan para anggota dengan berbagai slide dan statistik perusahaan. "Kami berusaha menceritakan riwayat perusahaan per kuartal dan hal ini tidak berhasil," kata Sharkey.

Mereka kemudian menerapkan cara baru 'strategi bir' di mana mereka mengajak anggota dewan minum satu-persatu untuk menjelaskan masalah rumit dan meminta masukan mereka.

"Strategi bir benar-benar menjadi preseden," kata Mike Sharkey. Sekarang, rapat dewan dipenuhi masukan dari anggota, katanya, benar-benar sesuatu yang diperlukan sebuah perusahaan baru.

Kesalahan yang dibuat Sharkey bersaudara pada permulaan adalah sesuatu yang biasa dilakukan para manajer yang untuk pertama kalinya bekerja dengan dewan direksi. Ini terutama terjadi bagi orang-orang yang bekerja di bagian manajemen tanpa melibatkan dewan direksi.

Pentingnya hubungan baik

Kurangnya pemahaman tentang cara berhubungan dengan dewan bukan hanya masalah bagi CEO atau pemilik perusahaan baru yang menerima suntikan dana.

Banyak wakil presiden dan eksekutif tingkat tinggi perusahaan besar harus melakukan presentasi di depan dewan eksekutif, sering kali tanpa persiapan tentang bagaimana membina hubungan.

Sangatlah penting bagi para manajer untuk segera mengembangkan hubungan baik dengan dewan yang akan menentukan nasib mereka, kata Martin Coyne II, mantan eksekutif Kodak dan penulis buku How to Manage Your Board While Your Board Manages You.

“Jika Anda memAndang dewan sebagai pelanggan, akan mudah untuk menanyakan diri Anda sendiri, 'Apa yang pelanggan inginkan dari saya?," kata Coyne.

Ini dimulai dengan pemahaman tentang informasi yang diinginkan anggota direksi dari Anda dan keputusan yang mereka harapkan telah tercakup sebelum keputusan itu sendiri diambil.

"Pimpinan perusahaan hidup dan bernafaskan bisnis, kemungkinan 15 jam per hari," kat Coyne, yang sekarang menjadi pimpinan CEO Learning Network, sebuah sumber informasi bagi para manajer.

"Tetapi dewan tidak memerlukan rincian sampai ke tingkat itu. Berikan garis besarnya."

Cara menghadapi rapat direksi bukannya memberikan rincian harian, tetapi berbagi tiga atau empat masalah terbesar saat itu dan menanyakan anggota dewan untuk mempertimbangkan keputusan dan strategi besar.

Model hubungan

Kemungkinan besar dewan terdiri dari orang-orang yang mengalami keputusan sejenis dan memiliki masukan untuk mengarahkan perusahaan ke jalan yang tepat, kata Coyne.

Sangat penting bagi para manajer untuk memahami kebudayaan dewan yang ada, kata Jörg Rocholl, presiden European School of Management and Technology di Berlin dan anggota badan penasehat ekonomi Kementerian Keuangan Jerman.

Sejumlah dewan memiliki hubungan yang riang-gembira dan mirip antara guru-murid, dengan CEO yang melapor ke mereka, sementara yang lainnya lebih melihat peran sebagai suatu pemerintahan fiskal.

Gaya hubungan tidak ditentukan negara dimana perusahaan bermarkas, tetapi lebih pada kebudayaan yang ditentukan para anggota.

Kuncinya adalah belajar bagaimana bekerja berdasarkan pembatasan yang ditentukan dewan tetapi juga tetap luwes, kata Rocholl.

"Proses membawa keputusan ke dewan, bukannya memutuskannya sendiri, pada mulanya agak lambat. Anda perlu menghormati proses birokrasi sambil tetap mempertahankan semangat wiraswastawan yang membuat perusahaan berhasil," kata Rocholl.

Manajer terutama perlu memperlakukan rapat dalam cara yang sama dengan saat memasarkan sesuatu, kata Rocholl.

Jika terjadi masalah besar

Datang dengan tawaran terbaik yang membuat dewan mengikuti keputusan Anda. "Ini saat dimana Anda perlu meyakini, mempertahankan pemikiran dengan baik, dan menunjukkan kepada dewan mengapa mereka perlu mempertimbangkan masalah yang diajukan," kata Rocholl.

Ini seperti pandangan yang sudah menentukan arah sebelum dewan mengambil keputusan.

Sharkey menguasai hal itu tahun ini ketika dia memutuskan untuk mengarahkan perusahaan sedikit meninggalkan ide permulaan.

Dia menyempurnakan produknya bagi pasar yang lebih kecil. Sementara dewan Autopilot terdiri dari para investor yang membeli perusahaan karena tawaran permulaan, jadi Sharkey bersaudara perlu menunjukkan bahwa arah baru dapat menjadi lebih menguntungkan.

Untungnya, mereka telah dipercaya dewan lewat pertemuan pribadi dan "strategi bir".

Mereka memperkirakan dewan tidak akan dikejutkan berita besar. Mereka memastikan masalah besar yang dihadapi perusahaan telah dibicarakan sebelum rapat. Mereka juga memberikan para anggota dewan satu halaman kertas berisi ringkasan masalah besar.

"Mirip pandangan yang menentukan arah sebelum dewan memutuskan," kata Sharkey.

Pada akhirnya, Sharkey bersaudara memahami pelajaran penting bagi para eksekutif: bekerja sama dengan dewan dapat mengubah sebuah beban menjadi sumber yang tidak ternilai.

<italic>Versi bahasa Inggris tulisan ini bisa Anda baca di<link type="page"><caption> The secret of 'strategy beers' </caption><url href="http://www.bbc.com/capital/story/20150901-the-secret-of-strategy-beers" platform="highweb"/></link>di <link type="page"><caption> BBC Capital</caption><url href="http://www.bbc.com/capital" platform="highweb"/></link>.</italic>